旅遊前為什麼要做功課？從目的地、預算到風險評估，學會企業管理的6個思考法

預算顧名思義，就是「預先算一算」。企業想做的事情很多，資源卻有限，如果沒有事先盤點，到了執行階段，很容易這裡缺人、那裡缺錢，只能不斷挖東牆補西牆。做預算，就是先把想做的事情、需要的資源，以及接下來可能碰到的變化放在一起思考。

要理解預算怎麼做，可以從兩個日常經驗開始：定期的體檢與旅遊規劃。

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＃ 定期的體檢

體檢最重要的是「定期」。單看一次血壓或一項紅字，未必知道發生了什麼事；拿去年、前年，甚至三個月、半年前的紀錄一起比較，才看得出變化的軌跡。

企業做年度預算也是如此。在正式設定新年度目標以前，通常已有一段與幕僚的前期作業，像是：收集市場情報、營運數據，觀察匯率、科技、人力市場，以及戰爭、地緣政治等外部變化。某些數字現在還沒有超標，若過去幾次已經忽高忽低，就值得提前留意，思考明年度要不要調整。

因此預算開始前，先回頭看前一年或前半年的表現，確認哪些地方需要修正，等於替企業做一次定期體檢。這些資料平常就應該累積，到了預算季才不會突然靠印象回想公司這一年發生過什麼事。

＃ 旅遊規劃

定期體檢看的是已經發生的變化，旅遊規劃則往前看：接下來想去哪裡、跟誰去、怎麼去，希望這趟旅程得到什麼，準備花多少錢，又可能碰到哪些風險。

企業做預算也可以沿著這條路想：

＃ 第一步：目的地

旅行先決定去哪裡，企業也要先確認明年度的目標。原本只做臺灣市場，明年要不要進入東南亞、歐美？原本只做手機，要不要增加平板、跨進電商，或更換代理的產品？

方向不同，後面的人力、資源與行動自然會跟著改變。年度目標通常由上而下提出，主管則要把施行方向帶回現場，確認團隊能提出哪些執行方案，又需要多少資源才能做到。

目的地如果含糊不清，後面的預算只會愈算愈散。先說清楚明年到底要完成什麼，才知道接下來的錢和人要往哪裡放。

＃ 第二步：跟誰去

一個人旅行和一群人旅行，玩法不一樣。企業做事情靠人，絞盡腦汁想了很多計畫，也不能假設永遠有人力可以接。

做預算時，要一起盤點明年的人力狀況。需不需要增加人力編制？現有員工有哪些人要進入個別發展計畫？新的任務需要什麼能力？是需要反應快的人、體力好的人，還是能溝通協調的人？這些都會影響資源配置。

人少了，計畫可能做不動；人放得太多，又可能造成成本壓力。更常見的情況是，主管先把明年的大計畫寫完，等到執行才發現現有團隊根本沒有餘裕，只好把原本的工作停掉，再把人挪過來救火。

所以做預算時，除了問「我要做什麼」，還要一起問：「誰來做？現在的人有沒有能力承接？」

＃ 第三步：怎麼去

同一個目的地，可以直飛、轉機，也可能搭船。怎麼去，還會受到同行者影響。自己旅行可以克難一點，帶著家人，交通與住宿的安排就得重新考慮。

企業訂好目標之後，也要選擇達成的方法。要靠既有團隊完成，還是增加人力？自己開發，還是尋找合作夥伴？一步到位，或分幾個階段進行？不同做法需要的時間與資源都不一樣。

預算最後要能把這些方式具體寫出來。好的預算表格應該看得出什麼時間，要把什麼事情做到什麼程度，預估產生多少收入或利潤，又會消耗多少費用與成本。

＃ 第四步：得到什麼體驗

旅行花了錢，通常會想這趟到底要得到什麼。有些人願意花錢看一場秀，有些人寧可把錢留下來吃頓好料，喜好選擇不同，想得到的體驗也不同。

企業的投入也不一定會在當年度立刻創造獲利。新產品開發、社會責任、品牌經營或客服改善，都可能先增加成本，甚至壓縮當期獲利。

這時不能只看今年賺多少，還要說清楚這筆投入希望完成什麼。它可能帶來直接的財務回報，也可能是中長期投資，短期看不到利潤，卻能把未來需要的基礎先打好。

每一筆重要的資源投入，都應該知道自己準備換回什麼成果。

＃ 第五步：財務預估

企業規模愈大，財務預估的重要性愈高。尤其上市櫃或公開發行公司，面對的股東是大眾，資訊溝通與透明也涉及公司治理。

主管未必都有財務背景，也不需要人人成為財務專家，但職位愈往上走，愈需要看得懂預算裡的財務數字。收入、利潤、費用與成本如何連到執行面，是主管必須逐漸熟悉的基本能力。

預算一開始可能只是「明年想成長多少」、「想進哪個市場」這類想法，最後都要落到數字。接著還要再往下走，把財務數字拆成可以執行的工作。

做完預算，工作才剛開始。主管要知道什麼時間做什麼事、做到什麼程度，以及會產生多少財務結果、消耗多少資源。執行過程中，也要持續檢查能不能如期、如質、按預算完成。

＃ 第六步：風險評估

旅遊前即使行程排得再完整，還是會看看目的地最近有沒有地震、暴動、罷工，交通會不會受到影響。人算不如天算，先知道可能發生什麼，才有機會準備替代方案。

企業預算也是如此。財務預測完成後，還要回頭檢查有哪些可以預見的風險，像是匯率、科技變化、人力短缺、戰爭或地緣政治，都可能需要調整原本的計畫。

六個向度裡，人與風險往往最容易被放到後面。主管習慣先想明年的計畫、要怎麼做、要多少錢，卻可能忘了確認手上的人能不能完成，以及執行過程有哪些變數。這兩項如果沒有提早想，到了新年度很容易變成臨時調度和救火。

＃ 建立自己的營運儀表板

做預算需要資料。如果平常工作就有完整的管理數據，到了預算季，需要看的其實還是那些日常數字。

主管可以替自己的工作建立一套營運儀表板，把與任務、交付成果相關的數字固定留下來，例如使用率、轉換率、成本與費用管控。數據不用每年換一套，今年看這個、明年看另一個，很難比較變化。比較好的做法，是慢慢把儀表板調整成適合自己的版本，再隨環境增加或刪減項目。

累積一段時間後，預算的「定期體檢」就有資料可以比較。哪些數字變好了，哪些正在惡化，不必到了年底才重新蒐集。

除了內部營運數據，企業有時也需要外部市場資訊。規模較大的公司可能會做市場調查，或購買專業研究報告。如果明年準備進入一個不熟悉的市場，還需要了解當地市場、消費者習慣與營運環境。歷史數據加上外部預測，做預算時才有比較完整的依據。

＃ 預算溝通是場攻防戰

預算還有另一面：資源怎麼分，目標訂多少。

當預算和績效、獎酬綁得太緊，就很容易討價還價。老闆心裡覺得一百差不多，可能先喊一百三十；部屬覺得一百二十做得到，也可能先從一百一十開始談。接著雙方各拿資料證明自己的數字比較合理，預算會議便成了一場攻防。

這也是「兩本帳」容易出現的地方。一本帳自己看，另一本拿給決策者或其他利害關係人看。資訊怎麼呈現、哪些先講、哪些後講，確實會影響預算討論。

但有一條線不能越過：真預算不能有假資訊。

＃ 預算攻防可以有策略，資料不能捏造

資訊有很多，簡報時不可能什麼都講，也可能因為對象不同而選擇不同的呈現方式。但只要把假的資訊放進預算，就埋下一個沒有人知道能不能實現的風險。

因此，預算可以談，可以辯，可以針對不同假設來回攻防，最後留下來的仍然要是真實資料。日常營運數據要如實，外部環境預測也要有根據。

如果某個專案今年表現不如預期，也要坦白說明。可以當成一次實驗，整理這次得到的經驗與教訓，留下明年的學習曲線。一次沒有做好的計畫，仍可能提供下一次決策需要的參考資料。

＃ 找原因，不找藉口

審預算時，常會碰到兩種問題：過去「沒有做到」，以及未來認為「做不到」。

兩者都需要解釋，主管也很容易在這個時候聽到一大串外部原因。景氣不好、缺工、關稅、競爭變激烈，這些因素可能都是真的，但同一個理由不能年年重複。判斷的方式，可以看對方是在找藉口，還是在找原因。

藉口會一直說明為什麼做不到。找原因，則是找出影響結果的關鍵因素，再確認如果改變這個因素，有沒有機會得到不同的結果。

外部環境不一定能改，企業可以調整自己的假設、預測和做法。即使執行結果仍不如預期，至少知道試過哪些方法、哪些因素帶來影響，下一次就有新的依據可以判斷。

預算從來不會一次算到位，需要靠日常數據累積、對未來環境的判斷，以及一次次執行後留下的經驗慢慢修正。對主管來說，做預算也是整理自己如何看目標、看人、看資源與風險的過程。

做預算的六個思考向度

□ 目的地：確認明年度要往哪裡走，目標與市場方向是什麼。

□ 跟誰去：盤點人力、能力與人員發展，確認誰來執行。

□ 怎麼去：把目標拆成可執行的方法、時程與資源配置。

□ 得到什麼體驗：說清楚每項投入預期換回的成果，是當期回報或中長期基礎。

□ 財務預估：估算收入、利潤、費用與成本，並把財務數字展開成行動。

□ 風險評估：盤點可能影響執行的內外部變數，預先準備調整方式。

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• 本文內容出自《主管偷偷學：104董事的新手主管職場實戰指南》由貓頭鷹出版授權轉載並同意修訂標題。

• 作者｜阮劍安、張雅惠

• 責任編輯｜吳凱莉