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又有個小事情要和各位報告一下：開會。

日本人怕事，怕事情無法掌握，所以事前開會很重要。但要說開會後的日本公司，會中決定了甚麼重要的事情？那也未必。或者該這麼說：越是重要的事情，越難指望日本人在會中拍板定案，所以你就會常在日本人的會議聽到「檢討」二字，套語是「請容我檢討（?討させていただきます）」。請注意：日文的「檢討」，不等於中文的「檢討」，不是那種有錯所以要反省的「檢討」，而是「評估、研究」的意思。有個在日本經產省（相當於臺灣經濟部）專職輔導企業投資亞洲各國的松島大輔先生，最近出了一本書《空洞化的謊言（空洞化のウソ）》，現身說法談了他的親身體驗。他安排的亞洲商務考察團，經常是參加的經營者爆滿、「社長」「會長」充斥，但幾乎沒見過他們在考察過程中決定出甚麼事情，最常聽到的結論就是「回去再檢討」。當地的官員忍不住私下問松島大輔：「連社長、會長都來了，還決定不了，到底你們日本公司社長、會長之上，還有誰呀？」

二○一二年，鴻海郭台銘董事長訪日與夏普開會，郭董卻臨時連會議也不參加，扭頭就走。詳細過程外界一直不得而知，但我猜想：大概夏普那些老闆們「檢討」了幾個月的事項，仍在「檢討」中，逼得郭董玩不下去，拂袖而去矣。

即便如此，日本人仍熱衷開會，一天下來，可能半天以上都在開會。比方說吧，明天要和客戶開會了，為了準備和客戶的會議，內部得先開個會。這會還有個名稱，叫做「作戰會議」。但為了開「作戰會議」，你不能空手而去。你仍得有所準備，這種準備，多半是三三兩兩自行先協商，日文叫做「打合（Uchiawase）」。為了要「打合」，你得時不時地和你的工作夥伴事先商量。這種商量，叫做「相談」。好了，為了一個會，你分別歷經：「相談」→「打合」→「作戰會議」→「會議」。順序或有不同，但作好準備再上場是鐵則。如此這般，一天下來，甚麼事都做不了，你說，日本人如何不加班？

通常，作為下屬，你能說話的場合，只有「相談」、「打合」、「作戰會議」；正式的會議，除非請你開口，否則一般最好靜靜地聽著。有意見，「作戰會議」時不提、「打合」時不提，「會議」時別出心裁地提了，讓自己上司都嚇一跳，這最犯大忌。

有一次，專案經理橋本桑囑咐我幫一家客戶的財務部設計一套「現行業務流程（Current Business Flow）」。客戶的財務部那陣子趕著要結帳，根本抽不出時間來配合我們作「需求訪談」。客戶不談需求，我們就沒資訊。在缺少資訊的情況下，「業務流程」只有憑空想像畫出來。橋本也只有放開手讓我自己運用想像力去畫。在階級森嚴的日本公司中，我首次賺來「得君行道」的機會。

看過「業務流程圖」的看官，大概都知道：大部分的業務流程圖，就像電路圖似的，盤根錯節，層巒疊障。你要先懂得那些「處理」符號、「邏輯判斷」符號、「接續」符號……等等，才能總算搞清楚這是在畫些甚麼。讀的人苦、畫的人累，實在不是一件好玩的事情。我在無資訊、無現成範例，無明確指示的「三無」狀況下，天馬行空地做，憑藉的，只有過去的經驗。比方說，「接到客戶訂單」的業務流程，從接單到出貨，過去在別家公司怎麼做的，我就假設這家公司大概也差不多，觸類旁通一番。

至於流程圖內的邏輯流向該怎麼畫？我決定推翻業界習慣用的「電路圖」似的畫法，改以自己手畫的造型人物。每個如卡通造型般的人物，畫得可愛逗趣，在流程圖裡猶如「躍然紙上」了。

關於文件的流向呢？我把每份文件都標上「風尾巴」，一方面表示出方向，一方面又動感十足。

就這樣，這個流程圖就像漫畫一般地活了起來。這種做法，我以前在臺灣公司早就做過了，客戶都說好懂好看，「賣相」不錯，頗有好評，沒有理由日本客戶不喜歡。我成竹在胸，就等專案經理橋本驗收。

說好交差的那天，我們在客戶公司的專案工作室。橋本召開「作戰會議」（與客戶開的會前會），要驗收我的成果。我把悉心準備的「業務流程圖」，用投影機照在布幕上，信心滿滿，卻見橋本模樣有些吃驚。

「這……為何會計部要用這個歐吉桑？」橋本指著會計部的那個卡通人物問道。

我答不出來。事實是，我根本沒想到有此一問。

「這一?，明明是做『輸入處裡』，為何人物是站著，不是坐著？」

我還是答不出來。橋本的態度讓我我再度意識到：這是日本。人物坐著站著不是問題，「和大家不一樣」才是問題。流程圖就得用一般認知的流程圖畫法。橋本儘管「放開手」，不意謂我可以自由發揮。

「是！知道了！我改。」我答道，手邊還作著筆記，表示永誌不忘。「另外，還有別的該改的地方嗎？」我追問道。

橋本端詳著流程圖，似是沉思。半晌，橋本總算吐出他的想法：「你畫得太細了！」

「恩？」

「太細了。這次，我們從客戶那邊，根本沒機會聽取他們的業務需求，你這樣畫，人家會挑我們毛病，說他們『沒這一步驟』、『你們憑甚麼畫出這樣的流程』，你怎麼招架？粗略地畫，三步，夠了。」

「可是……不畫到這麼細，客戶如何判斷這一步設計的對或不對？」我大惑不解地問道。

「判斷不了就判斷不了，這階段你就不要管這些了！」橋本動了氣，重重地拍了一下投影布幕。

這一拍，把房間內的氣氛都拍得凝重起來。

剛好客戶會計部有人走進來要找橋本，橋本立刻收斂起怒容，陪著笑臉，寒喧問好。我望著自認為的佳作，滿腹無奈，只有把橋本的指示回想一下，思考著該怎麼改。

客戶會計部的人走後，橋本把門再度關上，大概自覺剛剛口氣太過，稍微放緩口吻說：「時間不多了，明天就要和客戶開會報告進度。你照我剛剛說的做，別再用那些造型人物。」

我口稱諾諾，收拾好電腦、投影機，回到座位。一幅活蹦亂跳的流程圖，改成了三個大方塊。「作戰會議」再開，橋本總算滿意這「三個大方塊」的設計。這幾次「作戰會議」，「民主」總算被「集中」起來，總算做出一個四平八穩的成果，就等明天展示給客戶看。

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但是客戶這關，比想像中難過。

第二天早上，客戶資訊部門與會計部門的專案人員，統統到齊。橋本作為專案經理，把一週來的進度向客戶報告。首先，為了何者該列為「課題表（issue log）」、何者該列為「待辦事項（to-do list）」這類技術問題，客戶頗有堅持，把我們說了一頓，氣氛開始緊繃。原來，這家公司的會計部對於新系統的導入，一直抱著牴觸情緒，會計部與資訊部全只是配合上面的「系統更新」大方針，但對於我們這些顧問，就不假辭色了。我看著橋本猛陪小心的模樣，總算理解他在專案工作室裡情緒爆發的原因。他不希望再惹事上身。對於底下的人，他只期望大家照著劇本操演，不要再別出心裁。

談到我們一週來的「成果物（deliverables）」時，橋本依照專案計畫所列的清單，一個一個報告。客戶臉色逐漸難看。專案開始三個禮拜了，「成果物」幾乎都只是點到為止，連我做的流程圖，也只以「三個大方塊」呈現，有幾家客戶願意花錢買這樣的「成果」？

「橋本桑，請問，讓我們看這東西，我們的人日後要怎麼作業？第一步是甚麼、第二步是甚麼，誰來做，怎麼做，統統沒指明，這樣任誰看，都做不下去吧？」客戶方主導專案的資訊部主管戶塚，首先發難，毫不客氣地指摘。

橋本尷尬地說：「我知道。只是這三個禮拜，貴公司的會計部時間一直配合不上，所以我們先準備了一個『雛型』，等到資訊充分了，可以隨時追加。」

以廠商立場而言，橋本說得八面玲瓏，但不算是托辭。客戶的配合不積極，三個禮拜交出三個方塊，算是「至矣盡矣」。當然，我們可以多發揮點想像力，把流程圖畫得更充實，但這個主意在「作戰會議」就被橋本否決掉了，此刻我坐在一邊，只有等著「上頭的人」決定好怎麼做，我照做就是。

戶塚說：「你們是顧問，應該有自己的提案吧？總不能事事等著我們。」

「是」橋本答道。

「你們把流程圖再充實，下週希望有個東西出來。」

「是。我們會『檢討』。」

會議最後在橋本低調的「檢討」聲中結束。客戶方人員收拾東西準備離席。橋本似是打敗的公雞，落落寡歡地收著會議桌上的物品。領頭的專案經理中箭，整個專案組受到感染，士氣降到最低點。

客戶方逐漸起身離去，此時，客戶一位名叫千葉的會計部人員，走近橋本，微笑地說：「橋本桑，我那天進了你們專案室，瞄到你們已經準備好的『流程圖』，不是很有趣嗎？怎麼今天你們沒展示出來？」

橋本不好意思地回答：「那個是……那個是我們草擬的一份流程圖。因為還沒成稿，所以暫時不展示出來。」

「你再投影出來看看嘛！我還極力和同事們預告了，說你們公司為我們做的流程圖，可有趣了，值得期待。哪知你今天根本沒展示出來。」千葉一邊說著，一邊招手要其他同事過來。

橋本唯唯諾諾，把自己的電腦重新打開，找出我之前準備好、被他否決的「流程圖」，接上投影機。彷彿電影散場離去的觀眾，重新回流一樣，已經準備離開的客戶方人員，突然停下腳步，圍著會議桌，盯著布幕上投射的畫面看。

布幕出現的，不再是「三個方塊」，而是有血有肉的流程圖。日本人一般不會做這樣的東西。客戶人員望著流程圖上的造型人物，表情像是嘆為觀止，嗤嗤的笑聲此起彼落地出現。

「那個歐吉桑，是不是千葉呀？真像！」

「這個好玩。很好懂嘛！」

「橋本桑，你們明明做得不錯，幹甚麼那麼謙虛。」

橋本不敢居功，要我親自上場解說流程圖的內容。我解釋著流程圖裡的造型人物和他們的執掌，客戶方人員傳來的笑聲一個接著一個。

「侯桑，你是哪裡人？」資訊部的戶塚突然發問。

「我是臺灣來的。」我答道。

「喔……難怪了，」戶塚笑著說：「我到過你們臺灣。臺灣確實是個有趣的地方。」

這不是我做「個人秀」的地方。我見好就收，只「喔喔」了幾聲，刻意不再接他的話。

戶塚看完了布幕上的圖後，轉身對橋本建議著：「橋本桑，以後流程圖就這麼做吧。侯桑這個很好嘛，做得很好！」

橋本當然沒有拒絕的理由。事實上，整個上午的會，被客戶轟得恁地晦氣，此時總算是撥開雲霧見青天。而我的那一點點「個性」，也在這次機緣巧合下，展露一點鋒芒。

但我仍沒忘記：這裡是日本，這樣的事情，下次不可能再有。

(BOX)
【型破り（かたやぶり)】

「型破り」，由這兩個漢字來推斷這個日文詞彙，足以「思過半」。您瞧，您把模「型」都砸「破」了，這可是個驚人之舉。在日文中，把既有的框架打破，就稱為「型破り」。
這個詞，既可以形容人，又可以形容事。而且，這詞在多數場合還是個正面的形容詞。「型破りの改革者」，則改革者必然積極進取；「型破りな??者」，則經營者必然也大膽創新。由此可知，處處充滿舊習、限制與框架的日本社會，對於「打破既有框架」充滿著多大的期待，讓「型破り」一詞處處充滿光輝，放在哪裡哪裡亮。

但理想歸理想，現實面就不見得是這麼回事。有權施展「型破り」的人，自然得是「居其位、謀其政」的，光看我剛剛舉的例子就知。甚麼「改革者」、「經營者」，哪個不是位高權重？你若僅僅是個公司小職員，蕭規曹隨之不暇，奢談甚麼「型破り」，自然就是自討苦吃。

您在日本公司，有過「型破り」的衝動嗎？想品嘗「型破り」的成就感嗎？有，就夠了，這是促使您往上爬的重要動力。至於爬上了以後，還想不想「型破り」，那就等……到了那一天再說吧。

本文出自《連日本的上班族都敢當，你還怕地獄嗎？：侯?克里斯多福?山雅治の東京職場放浪記》，由二魚文化提供，非經授權請勿轉載。

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書籍簡介
去日本上班高薪很嗨？
去了才發現每天只能說はい、はい、はい! (是、是、是)

裡頭的人想出去、外頭的人想進來
讓人崩潰的十年日本血淚現場直擊

作為一名觀光客，你會喜歡日本；作為一名留學生，對日本印象也不會太差；但若是想作一名日本上班族，企圖融入日本社會，那就省省吧！

身為一個外人，你可以用純欣賞的眼光，喜歡日本的乾淨、高品質、有秩序，也可以喜歡日本人的彬彬有禮。但在這美麗表象的背後，是靠著怎樣的森嚴紀律和一絲不茍，甚至要抹滅掉多少個性乃至人性，才能粉飾出來？

中、日、英文流利、自稱長像逼近「福山雅治」、文起八代之衰的作者老侯，長期在日本外商公司擔任IT顧問，由於生性愛促狹，同僚間流傳的「豐功偉業」不少，在一次出差東莞時，為了救下一名自殺的女工，無意間成了地球上第一個小便時作自我介紹的「顧問」。如今，老侯雖然已經脫離日本上班族的身分，對於職場的鬥爭已能一笑置之，在過去不算短的上班族日子中，一度在職場的政治漩渦裡，挨過幾刀，也曾以小蝦米之姿數度對抗日本官僚。好在極端樂天的個性讓他捲進漩渦當中，卻也同樣把他救出了漩渦之外。

百年來臺日愛恨交織的歷史，使我們對於日本的形象逐漸扭曲。這本書，寫的是一個白領上班族在日本社會與職場長時間、近距離的觀察，除搏君一笑之外，希望對一心嚮往到日本發展的「哈日」族，提供一些切身的叮嚀，也對於極端「仇日」的讀者，發揮一點正本清源的功用。

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個性，在會議中一點點銷蝕掉